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媒体报道

宋志平:中国式并购与整合

来源:CNBM发?#38469;?#38388;:

       中国建材集团董事长宋志平赴十年之约作题为“中国式并购与整合”案例演讲,现场座无虚席   气氛十分热烈↓

       今天特别高兴来?#28966;?#20315;商学院和大家一起进行交流,非常?#34892;?#21704;佛商学院的安排,非常?#34892;?#40077;沃教授,非常?#34892;?#22312;座的各位同学?#22242;?#21451;们,大家一起来听我交流。


十年之?#38469;?#24590;么回事?

       我和鲍沃教授十年前就约定,他希望我来哈佛商学院进行一次案例演讲。大家知道,我是?#24187;?#22830;企领导人,如果专门为了来哈佛商学院进行一次案例演讲不太现实,这次是因为去华盛顿在世界银行作为世界水泥协会主席身份做一场关于气候环境的演讲,鲍沃教授就提议我这次应该完成十年前答应的事情,来哈佛商学院给同学们讲讲中国建材成长的故事。我觉得这是非常好的事情,也完成?#23435;?#22810;年以前的一个夙愿。我今天来哈佛商学院到得比较早,在整个学院里走了一遭,感觉哈佛商学院实在是太漂亮了,各位同学能在哈佛商学院学习真是人生的一件幸事。同时我也觉得波士顿实在太冷了,没想到会这么冷。但今天在这里,感觉整个屋子还是暖意融融,我想今天给大家讲讲中国建材的故事,也讲讲我本人的经历。 


我40年企业经历分几个阶段?

       我学的是高分子化学专业,1979年大学毕?#36947;?#21040;?#26412;?#27809;想到会被分配到一个建材厂,我觉得是来?#26412;?#30340;大门进对了,小门进错了,怎么来到建材了。从那时到现在做了40年,一直做到今天,现在回想起来,当年这个建材的小门也进对了。我从23岁到今年63岁,在企业整整工作了40年,这40年里实际只做了一件事,就是做企业,做中国建材,就在这个企业一直做。我的人生经历可以分为几个阶段:

       第一段,我在一个工厂工作,这个工厂叫北新建材,现在依然是一家很好的上市公司,全球第一大石膏板公司,去年效益20多亿元,效益非常好。我在那里工作23年,从技术员、销售员,一直做到厂长,厂长做了10年。

       之后17年前?#19994;?#20102;中国建材,中国建材是北新建材的母公司,是中央企业,我在这家企业做到现在,做了17年。

       2009年到2014年之间,我同时做了两个央企的董事长,既做建材的董事长,又做国药的董事长,我做双料董事长做了5年,我的工作经历大概是这样的。


       两个世界500强怎么做出来的?

       我每一次出场,无论是在北新建材做厂长,还是在中国建材做总经理,亦或是到国药做双料董事长,?#38469;?#20225;业遇到了很多困难,我?#32479;?#22330;了,所以我有时候常想这就是人生的宿命。我很羡慕有的人,每次?#38469;?#38182;上添花非常顺利,可我的经历?#38469;?#20174;困难做起,我们老讲“一份汗水,一份收获?#20445;?#32780;于我是“十份汗水,一份收获?#20445;?#20225;业做到今天也整整做了40年。这40年里有什么样的收获,就是做了两个世界500强。

       17年前,中国建材收入不足20亿元,去年做到3500亿元,国药从我2009年去的时候收入360亿元,做到2014年离开时2500亿元,去年达到4000亿元。2011年建材进入世界500强,2013年国药进入世界500强,?#19994;?#26102;一个人做两个集团的董事长,这是我和两个集团总经理去领奖时的照片,上面这张照片其实很有意义,是一张具有里程碑意义的照片,象征着中国企?#26723;?#21457;展。大家知道,29年前中国的世界500?#31185;?#19994;只有一家,去年有120家,美国有126家,今年的情况怎么样?#19968;?#19981;知道,相信今年中国又会增加几家。


做企业如何成功的?

       过去40年,中国企业发生了翻天覆地的变化,但这个变化是如何发生的,这里面的内在原因到?#36164;?#20160;么,其实人们并不一定完全清楚。?#28909;?#25105;在的企业,大家经常会问到,“宋总是一家央企领导人,他的企业是不是垄?#24076;?#20182;的企业是不是靠国家力量去做大?”今天我坦率和大家讲,其实每一次我?#38469;?#22312;企?#36947;?#38590;的时候出场,17年前,也就是2002年我做这家公司一把手的时候,就在我上任的主席台?#24076;?#21150;公室主?#38395;?#19978;来给?#23435;?#19968;份文件,是银行冻结公司所有财产的通知单。大家问那时候公司有多少资产,当时这家公司是资不抵债,收入只有20亿元,我是在那样一个背景下做的总经理。通过17年的努力,中国建材发展成为一家全球最大的建材企业,这是不容易的。

       大家问,“您是怎么做到的呢,怎么才能有这样的成功?”我想和大家说,其?#26723;?#30410;于这些年的改革。有时候大家会问,“企业怎么发展起来的?”很多人说是得益于吃政府的偏饭,其实并不是那样。中国不少国有企业在第一轮进入市场的时候打了败仗,跌得鼻青脸肿,不少企业在市场竞争中倒下了,大量员工成为下岗职工回到家,经历了一场非常严酷的市场化改革。在这种严酷的市场化改革中,也有一些企业站立起来,勇?#19994;?#36808;向市场,成就了今天一些发?#36141;?#22909;的国有企业。中国建材国有资本只占25%,社会资本、非公资本、股民资本占75%。?#39029;?#21644;大家讲,其?#30340;?#22815;救这些企?#26723;?#26159;市场改革,如果没有市场改革,不管建材也好,不管国药也好,这些企业可能都不存在了。为什么和大家讲这些,因为一些媒体、专家其实并不完全了解这其中的过程。前些日子,我和世界银行一些专家也讲过这些道理,中国国有企?#30340;?#27963;到今天,能够发展壮大,完全是因为改革。


大家?#19981;?#27700;泥吗?

       我问在座大家,“大家?#19981;?#27700;泥吗,大家了解水泥吗?”你们都笑了,看来不怎么?#19981;叮?#20063;不怎么了解。其实17年前我也不?#19981;?#27700;泥,因为之前我在北新建材是做新型建材,做石膏板的,?#19994;?#26102;反对多用水泥,觉得应该多用些新型建材,少用点水泥,还写了有关文章。但命运很有意思,偏偏让?#19994;?#20013;国建材做“一把手?#20445;?#20013;国建材做什么呢?建材领域里最大的行业是什么?大家异口同声说做水泥,宋总就是要做水泥。我是被大?#19994;?#36924;着做水泥的,从不?#19981;?#21040;?#19981;叮?#19968;下子做成了世界水泥大王。

       前天我在世界银行给世行官员们演讲时提到,?#23433;还?#20320;们大家喜不?#19981;?#27700;泥,反正我现在很热爱水泥,因为水泥是一个好东西。”人类制造铜有4000多年历史,制造铁有2500年历史,制造水泥却只有180年历史,180年前其实没有水泥。你去看巴黎的建设是用石头的,没有水泥;圣彼得堡这样的城市也是没有水泥,是用石头垒起来的;中国故宫也没有水泥,是用砖头垒起来的。但水泥发明180年以来,为我们城市的基础建设提供?#21496;?#22823;支撑,或者说今天如果没有水泥,无法想象我们中国的生活?#32479;?#24066;建设会是什么样。因为美国的建筑用不少木材、钢材,但在中国我们大量使用水泥,因为中国的木材不多,铁矿砂也主要靠进口,但做水泥用的石灰石遍地?#38469;牽?#20013;国是?#24187;?#22269;家,煤是烧水泥的主要燃料。中国改革开放以来的建设基本是靠水泥,?#28909;?#28207;珠澳大桥的建设、深圳等这些城市的建设都离不开水泥。去年全球使用水泥41亿吨,中国用了22亿吨,如果离开水泥,今天我们的建设将寸步?#30740;小?/p>

       今天我们讲“一带一路?#20445;?strong>其实“一带一路”建设首先要做的还是水泥,“一带一路”要做的有两件事,一是城市化,二是工业化。无论城市化还是工业化都需要基础建设,我们讲“要想富,先修路?#20445;?#36825;些都要靠水泥。过去我们常讲“兵马未动,?#35206;?#20808;行?#20445;?#19968;带一路”建设的“?#35206;蕁?#26159;什么?就是水泥厂。刚才大家看到地图上那么多水泥厂就是由中国建材建设的,也就是说在“一带一路”之前,中国建材布局了大量水泥厂,这就是中国建材所做的工作。

       讲完企业和我个人情况之后,大家自然会想到一个问题,这家17年前收入只有20亿元、名不见经传的小公司,是如何成为世界水泥大王的,到?#36164;?#22914;何做到的,期间发生了什么样的事情?我在这里和大家分享一下这方面的内容。

一、时代背景:从短?#26412;?#27982;?#28966;?#21097;经济

       首先,我想讲讲有关中国经济和市场化的过程。40年前中国是短?#26412;?#27982;,水泥每年的产量只有7000万吨,不到1亿吨。随着改革开放40年的发展,到今天中国几乎所有行业都出现过剩,水泥也一样。我刚才说中国去年卖了22亿吨水泥,可大家知道中国水泥的产能是多少?是35亿吨,过剩了这么多。其实不仅是水泥,中国很多工业?#38469;?#36825;样,也就是说以前我们老讲“后工业化?#20445;?#20854;实我们不知不觉已进入“后工业化”时代,几乎所有制造业都过剩,水泥就更为?#29616;亍?#27700;泥这种产品属于短腿产品,不适合长途运输,合理运输半径约200公里;不可存储,存储期只有3个月。如果过剩,就会带来一系列问题。我刚当中国建材总经理的时候,很多人让我去做水泥,其实我之前并没有做过,但我认为大家?#26723;?#23545;,应该去做水泥。我去筹备香港上市,资本市场问到,“宋先生,您真的要做水泥?”我说,“我要做水泥”。大家就说,“第一,您做水泥,公司有钱吗?第二,宋总懂水泥吗,凭什么做水泥?”其实这不只是大家关心的问题,也是我内心经常?#39318;约?#30340;问题。水泥是重资产投资,任何一个水泥厂都需要10-20亿元的投资,当时那样一个穷困?#23454;?#30340;企业如何去做水泥,这就是我面对的问题。

       但我看到中国水泥行业“多” ?#29616;?#36807;剩、“散” 集中?#32676;?#20302;、“乱”无序竞争的现状,这就为我们提供了做水泥的机会,就是后来联合重组的机会。上世?#32479;酰?#32654;国钢铁有2000多家,当时也是打乱仗,和中国水泥行业差不多,老摩根先生发起了重组,重组了美国65%的钢铁。在那种情况下只能去重组,一定要有人振臂一呼,联合起来才能解决问题,这也是企业成长的机会。全世界大多数大企业?#38469;强?#19968;?#20998;?#32452;发展起来的,但在中国还不能简单用“并购”这个?#21097;?strong>中国人不?#19981;?#21548;到“并购?#20445;?#19968;般人会认为“你怎么把我并购了?#20445;?#25152;以我们找了一个合适的?#21097;小?#32852;合重组?#20445;?#25105;们重组每家企业之后,都会说要强强联合,用这种大家感情上容易?#37038;?#30340;方法。

       市场竞争是有效率的,但市场经济又是过剩经济,市场经济并不是完美的。市场经济是我们现在选择的一种方法,由于市场经济的无序和过剩,过去我们采取过计划经济,但计划经济变成了短?#26412;?#27982;,因为效率很低,所以我们回过头?#20174;?#36873;择了市场经济。

二、必由之路:?#28304;?#20225;业之手整合市场

       市场经济有一特点,一定是过剩的,围绕过剩该怎么做?我们以前采用的是凯恩斯主义。我们用投资来拉动,不停地来消纳过剩的量来满足充?#24535;?#19994;,让工厂不要倒闭。我们讲“三架马车?#20445;?#25237;资、出口和消费,“三架马车”中只有投资政府说了算,只有投资来得最快。过去这么多年,经常是“面多加水,水多加面,然后再去加水,再去加面?#20445;?#25105;们的盆就这?#21019;螅?#32456;于有一天盆里的面和水?#25216;勇?#20102;,手都进不去,这就是今天的现?#30784;?#20379;给侧结构性改革就是要拿出来一点面和水,手才能下得去,才能和好面。我们有时也讲,市场经济有一只看不见的手在后面操纵,政府是看得见的手。市场出?#23435;?#39064;,既不能简单靠看不见的手,也不能让政府直接下场去做,那?#20174;?#35841;来做?就应该用大企业之手,由大企业在市场进行一定的整合,形成几个大企业之间的良性竞争,解决无序性的问题。

       产业有两种,一种是服务型和普通制造型的,这些在竞争中比较成熟,比较理想;另一种是基础原材?#24076;?#20687;钢铁、煤炭、水泥是重资产投资,占有大量资源的行业,让它们恶性竞争,关掉钢铁厂、煤矿、水泥厂,是比较大的一件事情,因为会影响到银行、会影响到就业、会造成资源和资产的巨大破坏。那怎么解决呢?最好是大企业负责任地把它们联合起来,让产能有序退出,这样可以保证银行的贷款,减少工厂的倒闭。全世界大的重组,银行都站在后面。我们每次的重组,银行也都会非常高兴给我们站台,为什么?因为不这么做,那些小工厂贷银行的款会颗粒无收。宋总来了,愿意重组,愿意承担这些贷款,愿意今后慢慢归还这些贷款,银行自然非常高兴。全世界大的重组,?#38469;?#36130;团银行在后面支持,大企?#26723;?#32844;能就是要在行业无序竞争和过度竞争中帮助市场解决问题。市场竞争是一个好东西,但并不是所有竞争?#38469;?#22909;东西,良性竞争才是好东西,恶性、无序、过度竞争是坏东西,因为它会造成秩序的破坏。

中国建材在整个水泥行业起到这样的作用,中国建材重组水泥之前,水泥行?#26723;?#38598;中度是9%,什么是集中度,我们讲R10就是指前十家企业加起来的市场占有率。当初中国水泥行?#26723;?#38598;中度是9%,而西方是80%,集中?#32676;?#39640;。中国建材重组水泥后,中国水泥行?#26723;?#38598;中度是63%,虽说和西?#36739;?#27604;还相差很多,但与之前的9%相比,却有很大提高,减少?#23435;?#24207;竞争。中国建材重组之前,中国水泥行?#26723;?#21033;润一年80亿元,去年利润1500亿元,这就是重组带来的社会效益。中国用40年时间走完?#23435;?#26041;?#20064;?#24180;走过的路,把西方市场经济所有的过程都快速演了一遍,包括过剩、重组、关闭工厂。现在我们的供给侧结构性改革,第一条就是“去产能?#20445;?#21435;产能怎么去,就是要关闭工厂;那?#20174;?#35841;来关,?#25509;?#20225;业关一个,它们怎么能承受,由大企业重组企业关掉其中一部分,这就是基本的逻辑。实际上今天中国的供给侧结构性改革,不仅是去产能,还包括行业要自律,不要盲目打仗等等。

三、深化改革:混合所有制“四?#35762;?#21315;斤”

       大家也有?#23435;剩?#23435;总是怎么做的,到?#23376;?#20160;么办法去重组,钱从哪儿来?” 重组之前大家问到,“宋总,您要重组,钱在哪儿??#20445;?#37325;组过程中很多?#23435;剩?#23435;总,您有钱吗??#20445;?#30452;到今天,还有?#23435;?#25105;,“宋总,您借了多少钱?”因为没有钱做不了这些事,因为重组水泥需要花太多的钱。那么我用了什么样的方法呢?我用了一种资本上混合所有制的方法,也就是企业做起来是用资源?#31995;?#37325;组,资本上用了混合所有制。

       刚才开?#38469;?#25105;就讲到,中国建材国有资本只有25%。这25%还是这17年企业赚的钱,因为17年前企业没有资本,这17年赚了500亿元,然后又吸收1500亿元社会资本,有了2000亿元,这2000亿元又配了一些贷款,形成了中国建材6000亿元的总资产,我是这样做的。大家问到,“中国建材是如何把这些民营企业引进来的,民营企业都这么精明,凭什么跑到你这儿来?”我也要回答这个问题。?#19994;?#26102;到中国建材当“一把手?#20445;?#22312;主席台上接到的就是银行冻结资产的通知书,有时现?#24403;认?#21095;还要戏剧化,编电视剧都很难想到这样的情景,只有现实中才能产生。我也在想央企到底该怎么做,苦思冥想,想出四个字“央企市营?#20445;?#36825;四个?#32844;?#20225;业给救了,解决的是企业发展的事情。

       虽然中国建材是一家中央企业,但是在充?#24535;?#20105;领域的国企,你做得好,乐观其成;你做得不好,就被市场淘汰。这样的一家企业,唯一的道路就是要迈向市场。大家一定会问,“央企市营”是什么内容呢?

       “央企”是指作为一家国家企业,承担着经济、政治和社会责任。“市营”?#19994;?#26102;想?#23435;?#26465;:第一,混合所有制,要进行股份制改造,要吸引社会资本;第二,规范的公司制;第三,推行职业经理人制度,否则没人好好干活;第四,建立很好的内部机制,这方面要学民营企业;第五,按市场规则公平竞争,也就是我们今天讲的市场竞争中性原则,这是我在17年前想的,中国建材是一家央企,愿意在市场中和民营企业、外资平等的竞争,不要等靠要,不要吃国家的偏饭,要靠?#32422;?#30340;本领,不然赢了大家说是靠国家,输了大家说活该,国家企业他还输了,总之怎么也不好。现在“竞争中性原则”这个词很热,国企要竞争中性,其实我17年之前就按照这个思路去做的。《财富》杂志听到了这件事情还采访?#23435;遙?#25105;系统给他们讲了什么叫央企市营,为什么央企要市场化经营。

       2013年我在成都的财富大会上有场对话,主持人史蒂芬·罗奇先生现在是耶鲁大学的资深教授,过去是摩根斯坦利的首席经济学家,那场对话?#23567;?#22269;企和私企?#20445;?#36825;在当时是很敏感的话题。?#36141;?#32599;奇是一个思想家,他上来就问我,“宋先生,我想问问您,你们中国的国企现在做得不错,?#36141;?#26377;活力,是不是得益于20年前那场上市改造?” 我说,“罗奇先生,您的问题就是答案,我们20年前被逼无奈,当时就是为了找钱去上市,但是没想到上完?#24184;院?#28145;深改变?#23435;?#20204;内部的体制,我们从过去国有企业变成一个上市公司,变成一个公众公司,变成了一个有社会股东、有股民的公司。”

       上完?#24184;院?#25105;说了一?#20301;埃灯?#26469;是1997年北新建材上市的时候,当时媒体广泛地登,宋志平讲“上市妙不可言,但上市苦不?#25226;浴?/strong>。

       妙不可言是什么呢?突然拿了一张支?#20445;?#36825;么多钱从来没见过,我用小数点去数,数完?#38498;?#25105;说给我?#20174;?#19968;张,我要留存下来,我没见过这么多钱;我又说了一句话,“希望十年?#38498;?#25105;再发一次股,后面能多一个零。”有些话又被我言中,过了十年,中国建材在香港上市的时候就在后面多了一个零。为什么我讲“苦不?#25226;浴保?/strong>因为上完市后,股民进来机制就要改,不能像传统国企那样,这个机制改也不容易,传统的国企要变成一个满足于股民要求的国企,要进行脱胎?#36824;?#30340;改变。不知道你们是否认真理解过什么叫脱胎?#36824;牽?#22914;果手上有一个小伤口,我们?#38469;?#19981;了,还要脱胎,还要?#36824;牽?#30830;实很难受的,所以我?#37096;?#19981;?#25226;浴?#24688;恰是苦不?#25226;裕?#32463;过了这样的历练,企业实现了凤?#22235;?#27075;式的新生,企业市场化了、上市了,被混合所有制了,这个经历对国企来讲非常重要。

       ?#26723;?#24590;么做中国建材,我就想起在北新是怎么从那么困难中活过来的,第一件事就要去上市,我说中国建材要上市,我的同事都觉得,“宋总今天是不是?#28304;?#33647;了,今天怎么想起上市?”我有天上午在办公室读了一张报《21世纪经济报道》,当时是比较前卫的报纸,我订了一份每天看,那时候没有太多生意,资产被法院冻结了,百无聊赖就看这个报。突然一翻发现里面有一条消息很好,讲到可以把国内的A股和一些赚钱的资本打包到香港上市,我一看这真是好机会,我就想要上?#23567;?#25105;通知下午要开会,要开领导班子会,我说时间怎么还不到,上午一个人在屋里踱步,想到终于有了一个好主意。下午我给大家开会,发现所有的同事都很奇怪地看着我,我说我知道你们为什么这么看我,因为你们没有人相信我们能在香港上市,但是我特别相信我们就能在香港上?#23567;?#20026;什么?现在中国概念在全世界热得很,1997年我去过达沃斯,达沃斯当时有表决器,说未来十年经济热点是哪儿,我们就表决,90%以上就是看中国,我印象极其深刻,也就是全世界资本都看好中国,这是2004年我要上市时的背景。

       上市就要去找投行,一说上市,投行都很踊跃,来了?#38498;?#24456;高兴,但看过公司财务报表都走了,他们说,“宋总要上市,好像上不了?#20445;?#22909;不容易?#19994;?#25705;根士丹利,摩根做到半途也不来了。那个时候我们有一个上市班子,我每个月就要给他们讲一?#20301;埃?#23601;像今天和大家这么讲话一样,我说,“我们肯定能上市,香港那些上市公司我了解,我们上完市在那里面不是最差的,最起码是中等甚至偏?#24076;?#25105;们缺的只是那张门票而已,我们的任务是拿到这张门票。”果真像我想的那样,我们到香港上市受到热烈欢迎,因为大家觉得中国经济正在快速发展,中国建材的概念不得了,中国建材宋志平讲一个故事,说要变成世界水泥大王、要重组中国的水泥,所?#28304;?#23478;?#25237;?#20030;了赞成?#20445;?#20844;司股价从发行价2.75港元,最高价格涨到39港元,大家都支持,拿到钱之后就去收购。

       有一次我在?#24405;?#22369;碰到一个投行负责人,他说,“宋总,您挺有意思,先给我们讲故事,然后您公司的股票就升了,升完?#38498;缶头?#32929;?#20445;?#22238;到?#26412;?#23601;去完成您的故事。”我说,“您讲得很对,我就是这样的,这有错误吗?”?#19968;?#21040;香港和另一家投行负责人讲,我这一次到?#24405;?#22369;有一个?#23435;?#21040;我这样的事情,香港这位投行负责人和我说,“宋总,您讲得很对,就是这么做,资本市场就是这样,大家买的是好的概念。”但是,我拿的那点钱和收水泥比毕竟还是杯水车薪,只是“药引子?#20445;?#24590;么做呢?我要收购那么多的水泥厂,没有那么多钱,就想还是混合,让收的这些民营企业留一点股份给他们。

       ?#19994;?#26102;正?#28872;?#26412;书,是奈斯比特的《定见》,《定见》里有一个观点,要变革必须端出“牛肉”来,也就是?#30340;?#35201;变革,?#20040;?#26159;什么?我想我要收购这么多民企,我有什么?#20040;?#32473;他们呢?我必须先想清楚了再去讲。我想清楚了“牛肉”是什么,我有“三盘牛肉?#20445;?/p>

       第一,公平定价。虽然我是国企,你是民企,我不但不欺负你,还要给你点溢价。我有一个“老母鸡”理论,如果这个鸡下蛋,我会多给两个月的鸡蛋钱,后面下的蛋就归我,这就是我的简单理论。如果是公鸡、肉鸡,那就?#23186;?#26020;?#24179;希?#20294;如果我收的是老母鸡,就用不着非要这样,所以公平定价,让大家觉得舒服。第二,给民企留30%的股份。以前你是100%,可是你打恶仗,像浙江这个地方,水泥从每吨400元打到200元,人人都亏损。但是我和你合作,虽然你只留下了30%的股份,但一方面你拿到很多钱,今后还会分到很多钱。想想是这个道理,与其100%老赔钱,不如30%赚点钱。第三,职业经理人。这些人做水泥做了一辈子,给他很多钱,他去干什么呢?所以我说,“你们都留下来,做中国建材的职业经理人”。当时也有?#23435;?#25105;,“您收这么多企业,哪儿有那么多经理?”我说,“一?#34218;?#26469;源于市场?#20445;?#20182;们?#25237;?#30041;下来了。

       这“三盘牛肉”第一次试谈是在杭州,杭州西湖?#21592;?#26377;两个宾馆,一个叫刘庄,一个叫汪庄。因为汪庄湖边有个漂亮的茶室,所以我选择?#36865;?#24196;,就把当时浙江做水泥的“四大天王”都叫来,和他们喝茶,从早晨喝到晚?#24076;?#32456;于把他们都说服了。因为当时他们正在打仗,打仗的过程中,其实外方很多人?#37096;?#22909;这件事,也都给他们伸出了“橄榄枝?#20445;?#26377;的交了定金,有的已经入场做尽职调查了。我和他们讲了一个道理,你们四个竞争,现在要请四个“雇佣军”来,他们进来还打仗,不如?#20960;?#25105;合作,联合起来你们就不打仗了,还有我这“三盘牛肉”多好啊。最后整整谈了一天,大家就?#37038;芰宋?#30340;概念,大家觉得宋总讲得对。有一位本来第二天要去马来西亚签协议的,马上出去打了个电话,把机票?#35828;?#20102;,我一看,这个办法真是不错。这就是?#24052;?#24196;会谈?#20445;?#36825;在中国建材行?#36947;?#26159;个有名的故事,因为这个会谈直接促成了中国建材水泥行?#26723;?#37325;组,大规模的重组从?#21496;?#24320;始了。

       有一次,一位原建材局的老领导在飞机上对我说:“志平,我这一次去南方,大家说不能见到宋志平,如果见到宋志平,他跟你说20分钟,你就得跟着他走。”我说:“我也不是神仙,他们也不是小孩子,给块糖就跟着我走,一定是说这个事情是对的,而且?#26723;?#20102;他们的心坎上。”我的重组其实就是这个方法,就是一个互利多赢的方法。我们重组了上千家企业,到现在有9个区域性的水泥公司,有5.3亿吨水泥,形成了世界最大的水泥公司。去年我们赚了不少钱,像我们的南方水泥这家公司税后利润赚了100亿元,大家想想做什么生意能税后利润赚100亿元呢?大家现在讲得多的互联网新经济,其实,实体经济做好了,效益也会蛮高的。就像水泥,大家都忘了它,没想到一个公司一年就赚了100亿元。

       我讲这个故事,是因为我在重组里面用了混合所有制。混合所有制是个好东西,现在中国正在开“两会?#20445;?#36825;次“两会”李克强总理报告里写的是“积极稳妥?#24179;?#28151;合所有制?#20445;?#21435;年写的是“要稳妥?#24179;?#28151;合所有制?#20445;?#21069;年写的是“要大力发展混合所有制?#20445;?#20013;国的词汇真的极其丰富。但今年?#28909;?#24180;多了“积极?#20445;?#21435;年?#23567;?#31283;妥?#20445;?#22823;力发展”就是要加速,“稳妥”就是要放慢速度,要慎重。今年在“稳妥”前面又加了个“积极?#20445;得?#21482;稳妥不行,还要再快点搞。我是做混合所有制的先锋,2014年中国推行混合所有制,国家选了两个试点企业,一个是中国建材,一个是国药,这两家企业?#38469;?#25105;做的混合所有制,国家试点恰恰选了这两家公司。

       我写了本书,?#23567;?#22269;民共进》,我认为不应“国进民退?#20445;?#20063;不应“民进国退?#20445;?#28151;合所有制是国民共进。为什么,因为关于国有经济和市场经济怎么融合,其实以前没有?#19994;?#26041;法,在全世界?#27573;?#20869;大家始终在?#25945;?#36825;个问题,西方国家没有一个国家没搞过国有化运动的,也没有一个国家没搞过私有化运动,大家围绕是国有还是私有都多?#25105;?#25670;。?#28909;?#27861;国密特朗时代是搞国有化运动,后?#20174;?#27966;上台搞私有化运动,搞来搞去,现在有50多家国有企业,其中有一半20多家是纯国有,做公益保障事?#26723;模?#36824;有20多家是混合所有制的。?#28909;繢着?#20844;司,国家有25%的股份;?#28909;?#27861;国燃气公司,国家有36%的股份。我问过法国国资?#24535;?#38271;,我说,“你们为什么搞混合所有制企业,都私有化不就?#26032;穡俊?#20182;说,“我们国家也想赚点钱。”我想这和我们国资委的想法差不多,要让国有资产保值增值。尤其中国是社会主义国家,希望“两个毫不动摇?#20445;?#35199;方人很难理解,为什么要“两个毫不动摇”。中国人的传统文化,从《老子》《易经》开始就是辩证法,《太极图?#33452;?#38451;结合,《太极图》一个?#23376;悖?#19968;个黑鱼,画到一块儿很和诣,而且结合得很完美,中国人懂得这个道理。“两个毫不动摇?#20445;?#25630;民营企业毫不动摇这比较好办,搞国有企业毫不动摇,到底怎么搞?存在一个怎么搞的问题。

       国有经济与市场结合是个世界难题。以前有位老领导讲过,“如果谁能解决中国国企的问题,谁就是当代的马克思?#20445;?#24847;思这是很难的一件事。但是中国改革开放40年,我认为这个题被?#24179;?#20102;,明白了到底国有经济怎么和市场结合,也就是我们现在搞的“三段式”。第一,国资委管资本,不要管企业,出资人管资本;第二,中国建材是投资公司,管股本;第三,中国建材下面这些水泥公司怎么搞,?#27809;?#21512;所有制,把资本放入国?#39029;?#36164;的投资公司,投资公司投下去的是股本,股?#31350;?#22810;可少、可进可退,在混合所有制企?#36947;?#29992;股权说话,和任何股东是一样的权利,这样混合所有制企业也就竞争中性了,把问题给解决了。中国的混合所有制其实是个好东西,解决了国有经济在市场中的方式。如果是纯国有企业,在市场里就会有问题,因为在竞争领域里,如果是国家纳税人全?#37322;?#30340;企业,和纳税者进行竞争,肯定是悖论。但如果国家投资公司投的是股本,放到企?#36947;?#19968;点,是流动的,市场是能?#37038;?#30340;。大家知道?#24405;?#22369;的淡马锡,是个国有投资公司,在全世界都有投资,没有人说它投的公司是国有的,而且是竞争中性原则。所以我说混合所有制真是个好东西。

       混合所有制还解决了国企长期政企不分的问题,如果?#21069;?#20998;之百的国企,怎么和政府分开?我觉得?#22836;?#19981;开。如果是混合所有制公司,是一个上市公司,因为上市公司是有股民、是有非公股份的,企业有了独立性,这解决?#23435;?#20204;长期以来解决不了的政企分开。混合所有制还解决了真正把市场机制引入到企?#36947;?#26469;的问题,过去我们老说要改革,国企要引进机制,但是引不进来,混合所有制就可以把民营机制引进来,就可以把市场机制引进来,就可以做得很好。?#28909;?#35828;云?#20064;?#33647;,前两年在改制的时候,云南国资委占45%,民营企业新华都占45%,还有一家民营企业占10%,云南国资委和新华都轮着做三年董事长,机制?#21069;?#29031;市场化做的,不?#21069;?#29031;国有企业做的,完全是一种市场化的做法,这就把问题解决了,只有混合所有制才真正能够解决国有企业机制的问题。

       今天看中国的国有企业,西方人看不太懂,为什么看不太懂,因为他们?#25925;前?#20013;国的国有企?#26723;?#25104;40年前的国有企业,当成了过去西方人脑子里的国有企业。其实中国的国有企业变化很大,央企共有96户企业,70%的资产在混合所有制的企业,混合?#32676;?#39640;。当然一些公益保障类的企?#26723;?#20063;没有必要非得?#27809;?#21512;所有制,在西方他们也?#21069;?#22269;有的在做,这些企业不以盈利为目的。?#28909;紓本?#20844;交公司,每年都要靠政府补贴,谁愿意投资?只能是政府做这件事。因为60岁以上就可以免费坐车,这就属于公共保障性的,这样的企业要归国家所有。充?#24535;?#20105;领域的企业如果国家愿意做就可以搞混合所有制,这个办法是找着了。但?#19994;?#36825;个办法,中国用了40年的时间。为什么西方人不用?因为他们嫌太麻烦了,他们认为?#28909;?#22269;有企?#26723;?#25928;?#23454;停?#37027;就私有化,简单操作。

       我前年到德国柏林,柏林的议员和我说,“宋总,我们90年代全搞私有化,现在发现不行,最近我?#21069;?#26519;和汉堡把铁路、发电厂、自来水全收归国有了。”我说,“为什么?”他们说,第一,这种企业都不大盈利;第二,还要?#32321;?#36136;量。柏林的自来水供给系统?#38469;?#19968;百年以前修的,现在还得国家好好做好,公益保障类的可能还是要国企做。中国北方有的城市冬天的时候,经常有的供热公司就晚烧几天暖气,早停几天,烧暖气的温度也烧不够,也是类似的问题。我也和政府建议,其实公益保障类,这些需要补贴的企业,不一定都要市场化,只能国家背着。但是充?#24535;?#20105;领域的企业要搞混合所有制,大可不必纯国有。中国建材就是这种做法。混合所有制是个好东西,解决了国有经?#23186;?#20837;市场的方式,解决了国有企业引入市场机制的方法,而过去这么多年我们就是这么做的,我是个?#23548;?#20027;义者,我相信?#23548;?#20986;真知。

四、整合策略:“道”与“术”的结合

       大家也会关心,“宋总弄了那么多的企业,您是怎么整合的?”我做得还是不错的。一般来讲,做了这种重组,成功率并不是很高,因为重组有文化的问题、有整合的问题,是很复杂的工作,整合起来并不容易。中国建材是怎么把它们整合起来的?我们进行重组也是有?#32422;?#30340;一些逻辑。中国建材重组有四个原则:

       一是符合集团的战略,不是所有企业都要。水泥运输半径短,一般是做区域性整合。?#28909;綾本?#37027;里并没有我们的水泥厂,那里有金隅。安徽也没有我们的水泥厂,那里有海螺。我是选择那些水泥厂多、群龙无首、没有领袖的地方发起重组,我们占60%-70%的市场占有率,就有了话语权,就有了定价实力。

       二是重组的企业要有潜在效益。重组的时候可能不赚钱,但重组?#38498;筧繁?#33021;赚钱,而且要赚很多钱,要研究确定符合条件才决定做。一定要收“下蛋的老母鸡?#20445;?#22914;果它不下蛋,收了它怎么办?

       三是一定要有协同效应。?#28909;?#25105;们在徐州有个工厂,是?#25945;?#26085;产5000吨的线,海螺在?#21592;?#24314;了条1万吨的水泥线,我们两家企业就打仗,水泥价格从每吨400元?#26723;?00元,都不赚钱。我说,“要么你收?#23435;遙?#35201;么我收了你。”最后我们收购了海螺,收购后的下半年很快就把溢价的钱赚回来了,因为不恶性竞争了,水泥从每吨200元合理回归到300元。实际上细想一下,发起收购的人可能会付的钱比较多,比别人贵,但收购之后价格一定要?#25351;矗?#22914;果价格不?#25351;矗?#25910;购就失败了。所以对收购者来讲有两个死穴,一是收购之后价格不涨,花了很多钱怎么办?二是收购?#38498;笈员?#21448;建了新工厂,收不完,在中国会这样,刚收完山前的工厂,山后又建起来了,等把山后的工厂收了?#38454;?#21448;建了,?#38454;?#30340;收完了?#25509;?#21448;建了,可是等?#38469;?#23436;了,这个地方只需要一个水泥厂的量,怎么办?这也是我经常苦恼的事情,?#36141;?#29616;在国家开始限制不让新增,这是比较好的事情。

       四是要防范风险。做生意就有风险,我以前写过论文,?#23567;?#24590;么能?#29615;?#33539;风险》,你们在哈佛?#28518;椋?#37117;知道风险是客观的,做企业风险和利润是同时存在的,是双?#34218;#?#25110;者?#36947;?#28070;是平抑风险的边际。如果在香港、美国发股?#20445;?#25307;股?#24471;?#20070;有100页的话,大概会有15页左右风险描述,如果里面没有风险描述,没人敢买你的股?#20445;?#20294;风险写太多,100页里写30页的风险,别人也吓坏了,要尽量披露知道的风险。收购是有风险的,但是我提出风险要可控可承担,一旦风险出现要可控可承担,不要火烧连营,泡沫大了容易爆炸,不要出现这种风险。我们的风险应该是有限的风险,而且锁定切割的方法是什么,一旦出现风险立即切割,有防火?#21073;?#31435;即?#31995;簦?#33509;爆炸也只能爆炸一个,不能都爆炸。

       还有重要的一点是重组进来的企业要接纳集团的文化这是底线,重组过程中什么都可以讨论、都可以研究,讨价还价?#26448;?#30740;究,可以让利,可是有一点不可以讨论,那就是文化,要进来?#25237;?#35201;?#37038;?#20013;国建材的文化。在文化上不能乱套,不能一人一个?#29275;?#19968;人一个调,这是做不好的。大家都要?#37038;?#20225;?#26723;?#26680;心价?#20498;郟?#22312;这个问题上我们不让步。任何企业进来?#38498;螅?#37117;得挂上中国建材的牌,带上中国建材的LOGO,表?#25937;?#21516;,这些很重要。如果这个问题不解决,那就是一帮散兵游勇,做不了事。有很多?#23435;?#25105;,“宋总,您收的这些企?#36947;鋃际?#20123;什么人?他们会不会?#38469;?#19968;帮土豪?他们是不是?#38469;?#38271;短枪配着,穿着长袍马褂进来了?”我说,?#23433;?#26159;,你们可以去参加我们企?#26723;?#24180;会,他们在底下坐得整整齐齐,都做?#22987;恰!?#20026;什么,因为做水泥的?#38469;?#20159;万富翁,都不是小民营企业,而且都经过市场历练,?#38469;?#24180;富力强。在美国,大家知道即使腰缠万贯还愿意做职业经理人,还愿意做政客。在中国,他们突然发了财,有很多钱,愿不愿意做职业经理人呢?这是我最初的问?#29275;?#20063;是我做的实验,我发现中国人和美国人没有区别,尽管他们赚了很多钱,他们还愿意踏踏实实做职业经理人,他们还愿意6点钟起床、晚上12点再回家,他们礼拜六、礼拜天还在工厂工作,而且他们?#20889;?#23458;人有时候都用?#32422;?#30340;信?#27599;ǎ?#20182;们来?#20064;?#24320;的是?#32422;?#30340;奔驰和宝马,“带?#20849;?#21152;革命?#20445;?#32780;且也很积极,我觉得这很好。文化很重要,所以重组每个企业时都要谈文化,谈文化时我都做一个同样的事,把我的司?#29031;?#19979;来,?#36164;?#31995;到他们西服?#24076;?#36825;是我一个习惯性的动作,表示他们?#37038;?#20102;中国建材的文化,这很重要。

       当然中国建材还做了一系列整合工作。刚刚做南方水泥的时候,南方水泥就是我刚刚讲的浙江重组,2007年9月份在香格里拉召开成立大会,习总书记当时是上海市委书记,但是他已经到?#26412;?#20102;,筹备十六大,他给我们写了一封贺信,上海市委领导现场宣布,这个贺信写得非常好,?#32422;?#24847;赅,今天看来很有穿透力。大家看看他写得非常之好,他说,?#30333;?#20320;们实现战略整合的既定目标,为国企的改革发展不断探索新路,为促进区域合作、联动发展做出更大的?#27605;住薄?#20064;总书记在上海主政七个月,我听说他只写过两封贺信,其中就有给我们的贺信,他很支持我们的水泥重组。

       大家说,“宋总,您有没有遇?#28966;?#38382;题?”我说,“遇?#28966;!?007年重组南方水泥,中国建材的股?#38381;?#21040;39港元,2008年金融危机,先从美国的次贷危机开始席卷全球,我们的股票从39港元?#26723;?#20102;多少,大家能想到吗?1.4港元。香港有份报纸报道,如果明天中国建材的股价?#26723;?.5港元,这家公司就会崩盘。?#19994;?#26102;压力也很大,但是我那时候?#20064;?#21435;,笑着面?#28304;?#23478;,我说,“我们公司会赚很多钱,这是有人在卖空我们,你们不要太在乎。”我女儿是做投行的,她和我说,“?#32844;鄭?#24744;不要太难过,您上市的那一天就应该有思想准备,39港元也是市场给的,1.4港元的这种可能性,也会有更低,您也得?#24076;?#22240;为公司上市了,您决定上?#24515;?#19968;天就应该有这样的思想准备。”我发现我的女儿?#20219;一故?#22330;化,?#20219;一?#25026;资本市场。当然我们后来的股票又涨上来了,很多人1.4港元买入赚了不少钱。但那时候风声鹤唳,我干点什么呢?我就把干部们都召集起来,搞管理整合。外面雷声隆隆,我们屋里书声?#19990;剩?#36825;段时间我们也干不了什么,基建停了,股票也跌成那样,我们的干部集中起来,学习怎么管理整合,学习企业管理的方法。中国建材推出了整合的“八大工法”“六星企业?#20445;?#36825;是我们企业内部的武功秘籍,不出版,?#38469;?#35753;干部们学的,如果在座的大家有需要,可以给大家。我给大家举两个例子。


例子一:价本利

       你们学的是“量本利?#20445;?strong>什么?#23567;?#37327;本利?#20445;?#22810;卖产品能?#26723;?#27599;一个产品的固定费用,从而取得利润。但在过剩经济的情况下,生产10万辆汽?#30340;?#21334;出去,生产20万辆汽车不但卖不出去,还有10万辆放在库里,不但没有真?#26723;亟档?#27599;一个产品的固定费用,还压了大量的流动?#24335;穡?#25152;以在过剩经济的情况下,“量本利”就失效了。你说去压价,今天把价钱压下来,明天对方报复也到了这个价位,两天之内在一个?#22270;?#30340;情况下,还是这种供销关系,因为没有价格弹性,水泥没有价格弹性,所以这种办法做不下去了。怎么办?我们就做了一个“价本利”。什么?#23567;?#20215;本利?#20445;?#23601;是在价格稳定的情况下,?#26723;统?#26412;取得利润。大家?#23548;?#26684;我们怎么定得了?价格是客观的,市场给定的,这其实也是个?#36816;肌?#24503;国作者赫尔曼·西蒙写了《隐形冠军》,还写了本书?#23567;?#23450;价?#29575;ぁ罰?#20182;认为企业必须关注价格,所以我们提出了“价本利”。在价格一定的情况下?#26723;统?#26412;,而不要盲目?#23548;邸?#22312;金融危机、在过剩的情况下,不要盲目放量?#23548;郟?#22240;为量是放不了的,每个人都在这样想,最后量还是那样,只是价格每天都不一样,所以要减产保价,减一定的产量,保住价格。在这个时刻,如果降5%的价格,会损失20%的利润,企业可能就亏损。如果减20%的产量,可能只损失5%的利润,企业还有微利,可以度过最困难的时光。你们会做模型,算算是不是这样。赫尔曼·西蒙给1万多家企业做咨询,帮着赚了不少钱。

       中国建材水泥现在产能利用率只有60%,我和干部们讲,我们要快乐生产,多放点假,春节的时候放一个月,五一的时候放半个月,十一的时候放半个月,让我们的工人和教授一样,快乐地生活,干嘛非让大家年三十还要?#20064;啵?#25105;们过去因为是短?#26412;?#27982;,所以那样做,现在是过剩经济,还要让大家那样做有什么意义呢?以销定产,市场需要多少我们就生产多少。丰田的方法?#23567;?#38646;库存?#20445;?#21313;?#25913;?#21069;我专门去过丰田,我去年到丰田去一看,丰田还是这个办法,看板管理、零库存。丰田汽?#26723;?#38646;部件是没有仓库的,就在生产线?#21592;擼?#25105;估计有一个大概五六米宽的长条形地方,这个地方存放2小时的备件,然后安装好的新汽车直接开到港口卖出去,它没有任何库存,也是以销定产。这是我经常给大家讲的,改变大家的经营思路。


例子二:“三精”管理

       一是“组织精健化?#20445;?/strong>讲的是减层级、减机构、减冗员,我们央企这?#25913;?#20854;实一直在做。去年民企遇到很大问题,是因为两个原因,一方面是去杠杆、抽水。因为我们的水里有这么多鱼,这么多水,不管这个水是怎么流进来的,影子银行还是表外,总之这么多水养了这么多鱼。现在说不行,这个水是违规的,要抽点水出来,那鱼怎么办?所以你?#22836;?#29616;去年出?#23435;?#39064;,所以就把去杠杆变成?#23435;?#26464;杆,还要帮大家渡过难关。另一方面是民营企业由于有了影子银行,有表外提供?#24335;穡?#27665;营企业也犯我们国有企业以前常犯的错误,脑子热?#22242;蛘停?#35201;抵押、要贷款、要扩张。国有企业为什么去年还可以,因为最近这?#25913;輳?#26446;克强总理一直在要求国企瘦身健体。瘦身健体有三件事:首先是压缩层级。前?#25913;?#20010;别企业最多的层级是多少级?我想你们没有一个人能猜到,10级以?#24076;?#21040;了第10级谁管得了。大家做过游?#21453;?#35805;,宋志平讲1,传到第10个人,肯定成了100,或者成了0.1,所以必须减层级。其次是减家数,因为企业太多了,子子孙孙无穷匮也,天晓得你有多少企业。我一到地方去,大家都说,“宋总,我是您的部下,我说是哪一部分?是国药还是建材?”回答是建材,我说是建材哪一部分?是水泥、新型建材还是什么?太多了。所以三精管理,减层级、减机构、减冗员,企业必须精健化,中国建材做到了,企业层级现在是4级,企业个数减掉了400个,冗员?#24067;?#20102;不少。

       二是“精细化管理?#20445;?/strong>就是?#20826;?#26412;,提质量,增?#20998;鄭?#36825;是眼睛向内的。我们学管理,MBA学院里教大家?#38469;?#31649;理?#21361;?#25105;是中国MBA指导委员会三届委员,第二届、第三届和现在的第五届,?#19968;?#22312;做。全国MBA指导委员会一共有37位委员,34个是学院派的,像北大光华,清华经管的院长等等,还找3个企业家,我就是其中一个,做了15年,所以我比较了解MBA的教学。我也在北大光华和国发院这两个学院?#37096;危?#25105;也是他们的教授,每年上一次?#21361;?#25105;比较了解咱们学管理的。

       三是“经营精益化”。我为什么提出这个问题,因为我们很多企?#26723;?#39046;导,包括学管理的,大部分教给大家的是眼睛向内的管理,是讲效率。就如德鲁克讲的,管理是正确地做事,目标是提高效率;经营是做正确的事,目标是提高效能。他?#26723;?#25928;能实际就是效益。我们做企业,一把手最重要的就是要赚钱,如果赚不到钱,这个经营者基本是不成功的。我们到这儿来学MBA,其实是学怎么赚钱,我们能不能创业,能不能成为“独角兽?#20445;?#33021;不能做一个大公司的高级职员,是想学赚钱的本领。但是从工业革命开始,我们实际上大量的工作是在认真地总结管理经验。我们学院管理更多是教大家处理人机物料关系等内容,也有问题,现在我教大家更多的是怎么赚钱,是经营的问题,眼睛向外,研究环境的不确定性:“市场变化、创新、新商?#30340;?#24335;”等等,这些是最重要的。我在学校里讲的《经营之道》,我说一把手应把管理更多地放给助手,管理下?#31890;?#35201;多出来转转、看看。我今天上午去麻省理工学院(MIT),觉得很有收获,其实,中国的大企业领导都应该来一次,到那看一看,到这儿来交流一下。

五、模式?#22870;矗?#25171;造两家世界500强

       大家会说,“宋总,您做的这个办法能不能复制?是不是有道理?”我告诉大家,“是有道理的”。我用同样的办法在国药复制了。2009年国资委突然让?#19994;?#22269;药去做一把手,?#19994;?#26102;正要去英国路演,在去首都机场的路?#24076;?#31361;然国资委给我打电话说,“宋总,你在哪儿?”我说,“我正在去机场的路?#24076;?#21435;英国”“你能不能回来一下?”我说,“什么事?”“你立即回来。”我就回去了,这是一件大事情。结果领导跟我谈怎么回事,说我们决定让你同时到国药做一把手。这可?#26032;穡?#25105;糊里糊涂地答应了,返回机场还赶上了?#21069;?#39134;机。我上了飞机才想,刚才谈的是什么事情呢?怎么要我去国药?做建材和做药是风马牛不相?#21834;N业?#20102;伦敦,第一件事打开电脑看看国药集团是家什么公司,一看原来和建材差不多,是一个小小的公司,?#19968;?#26469;就开始做国药。一边做建材,一边做国药,做?#23435;?#24180;建材和国药的双料董事长。在国药做的这五年,?#32844;?#24314;材的重组方法在国药复制了一遍,但国药不是重组制药,是重组了医药分销系统,建立了全国的“国药网”。大家知道美国做医药分销业务的只有三家大公司,而中国有两万家公司,两万家公司都在攻医院,他们大多没有合格的仓库,大家想想那得有多少药品不合格,所以国家需要有个全国的国家药网,那谁来建?国药来建。所以我就整合了全国290个地级市的国药网,用了同样资本?#21448;?#32452;的方法,先在香港上市,拿到钱再来国内重组,?#39029;?#22320;方上排名前三家进行重组,民营企业留30%的股,?#32676;?#37325;组了600多家企业形成了今天国药集团,去年国药也做了4000亿元的销售收入。

       我讲这?#20301;?#26159;说,这些方法、这套思路,实际上不仅是?#35270;?#20110;建材和国药,也?#35270;?#20110;中国很多产业。

       因为时间关系,我已讲到六点了,要让我?#37096;?#33021;还能讲两小时,我想你们也该回去吃晚饭了。

       谢谢大家!

宋志平在哈佛大学?#38469;?#39302;

对话交流

鲍沃教授:宋先生,您的演讲非常精?#30465;?#38750;常?#34892;?#24744;用有趣的话语解释了这么复杂的一个难题。在美国,我们也一直谈论美国经?#23186;?#26500;?#32422;?#32654;国经济和中国经济的关系。混合所有制是个很有趣的思路,?#26723;?#25105;们深思。我想问的是,很多美国人提到国有企?#26723;?#26102;候,一般认为它们享有不公平的优待。您认为您的企业作为一家国有企业,享受?#35762;?#20844;平的优待了吗?

宋志平:我刚才讲了一大?#20301;?#35299;释中国的国有企业,“中国的国有企业实际是改革了的国有企业,上市了的国有企业,混合了的国有企业。”我经常和大家讲一句话,?#25353;?#22269;企非彼国企?#20445;?#34429;然它也叫国有企业,但其实内容大家看是上市了的、是混合了的,遵循市场原则。这是我想和美国,我和世界银行的先生们都再三解释的这个问题,如果你不了解这个情况的话,如果当成是西方传统的或改革开放前中国?#31995;?#22269;有企业,你就会对它有一些看法。但是大家知道,?#28909;?#25105;在这儿是国有企业领导人,可是我的企?#36947;?#22269;有股本只有25%,75%是社会股本,是这样的企业。我也希望大家能够了解,在充?#24535;?#20105;领域,中国国有企业是完全市场化的国有企业,这一点我也多次在中国和大家讲,?#25353;?#22269;企非彼国企,?#25628;?#20225;非?#25628;?#20225;”。我希望大家可以认真研究这个课题,为什么我们反复地讲混合所有制,也就是说混合所有制企业不再是原来意义?#31995;?#22269;有企业,当然它也不是民营企业,它是一?#20013;?#30340;所有制,它遵?#37038;?#22330;原则,遵从竞争中性的原则,这就是国企的变化。

鲍沃教授:好的。我们还可以聊很久,但考虑到大家还要为明天上课做准备,所以我们再提一个问题,就结束今天的活动。

提问:您是中国MBA教指委的少数企业家,从您刚才讲的数字比?#24076;?#26159;我们这些拿?#25628;?#20301;毕业之后的教授重要,还是我们现在急需像您这样经营过来的、有实际经验的?#23548;?#25945;授,来混合到教育培训中发挥作用,这个问题上怎么能够扭转一下,比例多少合?#21097;?#21478;外,您对现在学生的?#24050;裕?#24590;么让他从具体的工作经验中吸收宝贵的经验,成为一个真正的领导先锋?

宋志平:昨天晚?#24076;?#25105;和鲍沃教授讨论了三个多小时,围绕您刚才提出的问题,到底我们MBA学院的?#36739;?#26159;什么。我个人认为,管理的教育重在?#23548;?#25105;们MBA学院实际是一个平台,大家来这里一是学习,二是讨论,所以MBA学院里要有更多能够讲一讲的企业家,其实企业家能讲的不多。但是你让老师们去做企业,这不太现实,但是从企业家里找一点能够?#30331;?#26970;问题的人,那么多人里总能?#19994;剑?#25152;以?#19994;?#26159;希望能够增加一些这方面的人员。MBA是继续教育和?#23548;?#25945;育,以?#23548;?#20026;基础,我相信这个趋势,无论是美国还是中国都会朝这方面发展。哈佛商学院最早创立的案例教学,其实就是?#23548;?#25945;学,中国现在也在大力推广学校多一点?#23548;?#25945;授,我觉得这些?#38469;?#22909;的现象。我有时候到学校跟大家讲一讲,其实我也是想把?#32422;?#22312;企?#36947;?#30340;经验、体会、心得,能够跟MBA的学生们进行交流,过去这些年和大家交流还是很成功的,大家也都比较?#19981;丁?/p>

我是1992年中国第一批在职的MBA学生,后面也读了华中理工大学的管理博士,我是主张在职进行管理学习的。但我也认为我们学院的学?#23433;?#35201;太偏于理论,因为管理是?#23548;?#24212;该多一点?#23548;?#20854;实MBA这个平台我们是要的,关键这个平台上我们要多教一些?#23548;危?#22312;管理课程上多做一些经营的课程,面对不确定性的事情教学生怎么做,而不是像过去我们教的比较多的是对人机物?#31995;?#20851;系,那些看得见的数量关系进行管理。随着AI智能化,随着很多信息化手段的应用,管理变得越来越简单,而环境的不确定性却越来越多。所以我觉得我们MBA教育要培养学生,要教他们围绕不确定性进行选择,也就是提高他们经营的能力,这是我对MBA的忠告,不要管理来管理去,关键要学会经营的本领。

鲍沃教授:昨晚宋先生送给我一套非常精美的故宫画册。我也想回赠他一套哈佛的画册,当然这个简单多了。

宋志平:您送的东西很珍贵,这是哈佛商学院的,我觉得非常珍贵。我在这儿最后也想问一下在坐的大家有没有人愿到中国国企工作,我也呼吁大家毕业后到中国的国企工作,此国企非彼国企,我也希望中国建材里有几位哈佛毕?#26723;?#23398;生,欢迎同学们。谢谢大家!

(全文下载)

媒体报道链接:

思享 | 宋志平哈佛商学院“中国式并购与整合”演讲全文

七星彩论谈
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